背景简介
2022年，客户母公司发布公告称，子公司成为母公司的全资子公司。在随后的董事会上，子公司决定更名为母公司名+子公司名+行业名的形式。
母公司电器高级战略负责人找到我，希望制定收购后品牌战略。
这是一个关系两个品牌今后命运的问题。事情会朝好的方向发展吗？
挑战：面对并购，什么是对两个品牌都好的品牌战略？
母公司的高级战略负责人开门见山，提出了一系列关于如何品牌管理问题。
- 收购后子公司品牌应该以独立品牌，主副品牌还是背书品牌的方式运作？
- 子公司的市场推广与营销是否应该与母公司区隔？
- 渠道方面，是应该将两者渠道整合，还是两个保持独立运作？
- 中高端品牌推中低端品牌需要注意什么？
- 两个品牌的价格带可以有重合吗？
- 整合之后，对子公司营销和销售费用是否会持续上升？
研究：母公司用收购策略打造第二增长曲线，但两个品牌定位完全不同。
我们对双方的客户价值，市场规模，营销战略等方面进行了深入沟通和调研，总结了核心信息如下。
现状：母公司2021年净利润6亿元，是2018年的2倍。单品牌出货量行业第一；产品运行高度做到全球第一；产品运行速度全球最快。子公司也曾一度名列全球前十强。然而2015年~2017年短短3年时间在市场维持稳定增长环境下，子公司在国内市场业绩衰退近50%。据最新数据显示，2021年，子公司在大陆第三季度亏损金3千万元人民币，前三季度亏损大约一亿人民币；
目标客户： 母公司的主要客户是房地产前100强。使用其产品的楼盘主要集中在1-2线城市。这次小区一般都有高端物业。 子公司的房地产商客户主要集中在3-4线城市。楼盘使用的多为中低端物业管理。
产品： 母公司产品的特点是舒适（如高速运行时无不适感），安全，稳定，寿命长（10-15年）；子公司在这些方面和母公司有明显差距
价格： 母公司产品15-16万/台；子公司产品13万/台
出货量：母公司产品13万台/年；子公司产品2万台/年
收购动机：母公司产品一直在中国高端市场上发展，随着国内一二线城市建设放缓，高端产品市场发展的空间开始变小，与此同时三四线城市对产品的需求不断增加。但三四线城市却是中低端市场，国产品牌具有明显的优势。母公司想通过收购策略快速进入中低端市场。它花了三年时间收购了这家在中低端市场中具有一定品牌知名度和渠道优势的电梯公司。这家电梯公司产品布局中国市场30年，产品线很齐，制造、销售服务和维保也很健全，特别在三四线城市渗透率高，品牌力强。
影响：建议保留子公司品牌独立运营
以下是我们针对客户问题的具体建议。若您对计划具体内容感兴趣，可以联系我们或者参考如何一天成为有30年功力的营销高手
一、关于战略
客户的问题：针对收购后子公司品牌应该以独立品牌，主副品牌还是背书品牌的方式运作的问题。
我们的建议：保留子公司品牌独立运营。
客户的反馈：针对这个建议，客户一开始是很意外的。问我们为什么不能用“母公司子公司”这样的品牌名。客户看到这个行业中许多收购都是用主副品牌来管理的。
我们的反馈：这种主副品牌战略成为主流选择背后的逻辑是很好理解的。那就是品牌效应。每当企业借由现有的品牌推出一种与其一般产品系列完全不同的产品，最初的“冲击”效应会引发一轮激情，带来“搭车”品牌的销量的增长。 看上去一切都很美好。但是很少人知道或者愿意深入跟踪和研究更长时间后会发生什么。
随着冲击效应逐渐消失，销量也会跟着消失。如讴歌NSX上市第一年的销量是2600辆，现在一年的销量不到1000辆，并且还在下滑。这次搭车的最终的结果是高开低走。另一个案例是，1985～1986年推出的斯巴鲁公司推出的XT轿跑车。XT没有用独立的品牌名战略，也是搭斯巴鲁的车。品牌名为斯巴鲁XT。子品牌发布时正好碰上斯巴鲁在美国市场处于顶峰。 但顶峰即巅峰，从此以后就开始走下坡路了。更糟糕的是，由于XT让产品失去聚焦导致斯巴鲁销量从1986年的18.3万辆下滑到现在一年不到10万辆。这次搭车的结果是反噬母品牌。
阶段性成果：客户理解我们建议背后的理由后，完全同意了我们的建议。客户理解了他们看到的现象背后的原因和结果，明白了“主副品牌战略“不适合他们。但我们还需要帮助客户理解为什么保留子品牌独立运营适合他们？我们向客户详细解释了我们研究的数据和结论。我们发现母公司产品和子公司产品的品牌定位是完全不同的。它们之间的关系是互补的。两个品牌都已经在顾客心智中形成了不同的品牌记忆。若用“母公司子公司”这样的品牌来运作两个品牌，短期会促进子公司的销量，长期会造成顾客对母公司产品品牌记忆的混淆和模糊。原来的品牌记忆是“母公司是卖高端产品的”， 将来会搞不清母公司是一个高端品牌还是中低端品牌。换句话说，母公司产品的品牌定位从清晰变为模糊了。这将直接影响顾客购买决策的摇摆和改变，最终损害母公司产品销量，子公司产品的销量的增量也会因为品牌红利的消失而消失。正如斯巴鲁和讴歌NSX的案例一样。
而作为两个独立的品牌来运作，则不会有这样的负面影响。同时，若管理得当，母公司完全可以帮助子公司提高产品和服务质量，在中低端市场上抢占其它竞争对手的市场份额。母公司整个盘子的增长就是水到渠成的事了。这种战略就是“先慢后快”的战略。这是一种需要踏踏实实做事才能成功的战略，是基业长青的战略。若一个企业没有耐心和定力，虽然选择了这个正确的战略，但也不一定能获得成功的结果。
客户没有想到的关键性问题。。。
为了帮助客户未来自己有能力应对业务的变化情况，我们针对客户没有想到的问题给出了建议。
问题1： 若主副品牌的定位相同时，我们应该用什么品牌战略？
我们的建议：主副品牌战略。品牌定位相同指的是品牌传递给顾客的价值是一致的，顾客对品牌的体验，感受和记忆是一样的。 比如沃尔沃集团品牌给人的印象是安全环保低调的奢华。无论是沃尔沃轿车还是沃尔沃卡车都很好的保持了这个品牌印象。所以虽然沃尔沃轿车，沃尔沃卡车有自己的品牌，独立的logo,但并没有消弱沃尔沃集团的品牌的信任度，反而是这些子品牌加强母品牌。
问题2：若将来有其它的新品牌还没占据顾客心智，我们应该用什么品牌战略？
我们的建议：用主副品牌战略。品牌还没占据顾客心智指的是你的顾客还没有对你的品牌形成任何体验，感受和记忆。那么你不需要改名顾客记忆，需要做的是在空白心智中打下品牌烙印。这时相对于一张白纸上你怎么画都可以。
问题3：若我们有别的原因需要改变子品牌的定位，把子品牌的定位和母品牌的定位统一起来，我们应该如何做？
我们的建议：花足够长的时间和金钱重塑品牌记忆。若你的品牌已经植入顾客心智，最好不要改变品牌。 除非时间足够长，长到顾客在不知不觉中接受了你的新的品牌定位。 这是一个花自然开的过程，不能催熟。
二、关于战术
确定了子品牌独立于母品牌独立运营的战略后，下面是我们给到客户执行落地这个战略的一些相关建议。
客户的问题：市场推广与营销是否应该与母公司产品区隔？
我们的建议：在品牌名称，品牌logo，品牌标语，产品，定价等任何能传递顾客价值的客户接触点都需要有清晰，符合自己品牌定位的。市场推广和营销活动需要整合营销。任何会造成顾客对母公司产品子公司产品品牌记忆混淆或者模糊的信息都应该避免。可以让顾客知道母公司收购了子公司（如在商品包装上，如宝洁见下图），或者利用公关手段传播母公司是如何帮助子公司提高产品和服务质量等等。
最关键的是要保持一致性。要努力避免品牌之间定位的相互重叠。重叠就意味着你跟自己竞争。
客户的问题：渠道方面，是应该将两者渠道整合，还是两个保持独立运作？
我们的建议：在管理水平不高的情况下，原则上应当保留各种的渠道独立运作。实操中可以深入挖掘能产生协同效应但不会模糊品牌定位的点进行整合。 这种情况需要注意的一点是：许多执行总裁认为，当机构本身分散开时，独立品牌战略的运作才会最有效，这些执行总裁希望让这些品牌相互竞争。愿望是美好的，现实往往是骨干的。比如：正是这种信念使得通用汽车公司陷入困境。通用总公司对子品牌（或者分部）的控制慢慢消失，每一个子公司都设定自己的发展路线，每个子公司都扩大自己的品牌范围，所以出现了昂贵的雪佛兰、便宜的凯迪 拉克，从而造成了令人困惑的品牌混淆。独立品牌运作，不是放任自流。
在管理水平高的情况下，可以整合。 品牌独立运行不意味着要创建一个完全独立的组织机构去管理每个品牌。 箭牌公司并没有 7个独立的制造工厂或者是7个 独立的销售组织，它有7 个品牌和一家公司、一支销售队伍、一个营销部门。但整合对管理的水平要求很高，这种情况需要更多的管理高层的监管，而不是更少。迫切而长期的需要是保持品牌之间的独立，而不是趋向雷同。
客户的问题：中高端品牌推中低端品牌需要注意什么？
我们的建议：要在品牌之间建立严格的区分。比如你可以为每个品牌制定具体的价格，因此价格是最容易区分的特性。当价格重叠时，保持品牌的独立性就会非常困难。
对兄弟品牌家族（母公司和子公司）保持最高水平的控制。 如果没有这样做，你将发现你的强有力的、富有特色的品牌（母公司）会慢慢地土崩瓦解，它们将成为兄弟之间同室操戈的牺牲者。兄弟品牌之间的同室竞争是公司行为的一种方式。结果将会如同通用汽车一样，拥有一个品牌家族，各个看起来都很相像。
客户的问题：两个品牌的价格带可以有重合吗？
我们的建议：不可以。除非品牌定位是一致的。
客户的问题： 整合之后，对子公司营销和销售费用是否会持续上升？
我们的建议：费用要看公司对子公司的目标。通常会提升，因为收购后都希望带来业绩增长。
