背景简介
每个企业都有自己的烦恼。当无品牌或者低品牌的企业为价格战一筹莫展时，品牌巨头正在为不掉价的情况下如何扩大销售额而左右为难。其实出路很简单。
挑战：应该选择那条路才是正确的战略
客户是一家世界排名前10的能源巨头。由于最近股价表现不佳，来自股东的压力越来越大。新任的CEO削减了营销费用，并仍要求业绩进一步增长。来自全球各地的销售团队的降价换市场的声音越来越多。全球市场部的负责人认为这样会进入没有赢家价格战。双方的观点都有合理的部分，但问题是应该选择哪条路才是正确的战略呢？
研究：客户找不到合适的解决方案，左右为难
我们对客户的目前的情况进行了研究和梳理。客户的价值观是”诚实、正直和尊重他人”。产品的定位是环保和高性能。品牌定位是最高端燃油品牌。目标客户是中产以上。企业最新战略是基于‘顾客为先’理念的‘赋能进步’战略。这个战略将利用其在能源转型中的优势,为世界经济和社会发展提供更多、更清洁的能源产品和解决方案。
客户在2023年第二季度的财报中显示了一个令人担忧的趋势。其净利润大幅下滑了。与去年同期相比，净利润分别下降了百分之五十多。背后的原因是复杂的。油价的下滑和电动车数量增加造成燃油车数量的下降对其影响不小。
在这种大背景下，许多国家的销售团队认为仅仅在目前的高端市场上和竞争对手抢市场已经无法完成总部要求的销售任务。必须市场下沉，抢占新市场。有的国家提出应该把目前的价格下降50%，以便能和其本地的中低端市场主导者展开直接竞争。全球市场部负责人是一位很有经验的营销人。他能够意识到如果这样做的话，对企业”最高端燃油品牌“的品牌印象将是一场灾难。但他也能没有找到更适合的解决方案，因为他心中有许多没有答案的问题。
- 降价后的市场中的客户还是我们目前产品的目标客户吗？
- 当价格是消费者非常看重的因素时，面对竞争对手我们如何体现自己的优势，但又不陷于价格战？
- 在品牌走高端的道路上，怎么做才能既有销量，又保持品牌原来的印象？
- 要是选择了降价，是不是品牌档次就下降了？
- 每个产品都能找到差异点吗？为什么我们团队找了20年也没有找到真正的差异点？
- 对应新产品或者现有产品，如果需要重新定位，应该考虑什么因素？
- 要是上新产品，会不会对现有品牌有影响？
- 价格战是不是不到万不得已最好不要用？
等等
影响：给出制定战略的路线图
当你能理清事物背后的逻辑，一个看似难解的问题也会迎刃而解。 这个逻辑就是以懂为导向的矩阵营销模型。（更多信息，可以参考这里）
目前客户有清晰的品牌定位。 客户知道目标客户的画像。 其第一步就是针对销售部门提出需要抢占的新市场进行分析。这个市场的目标客户画像是什么？目标客户有哪些痛点？目前的产品线中是否有产品能满足部分痛点？
若有，是否跟竞争对手有差异化？若有，目前的高定价是否能确保目标客户认为其相对于竞争对手提供了更高的价值？若是，不需要降价，需要做的应该是教会销售如何让客户了解，体验，感知和记住这种高价值。若不是，则要分析原来的价格是否制定有需要调整的地方？
若目前没有对应的产品或者目前的产品没有跟竞争对手产生差异化，则需要考虑利用差异化竞争优势分析工具(请参考《银行业营销管理实战精析》第61页），找到差异点，开发新的产品或者改进现有的产品。 若经过专业的分析，发现规模化生产能力是其唯一的差异化点的时候，那么价格战就是这个差异点。价格战不是完全不能用，但要用对。 若最后发现需要一个新产品去抢占新市场，那么应该用公司名+产品名的方式来作为新产品的品牌名。不应该用一个新的公司名作为新产品的品牌名。（更多信息，可以参考这里）这也是基于目前客户公司业务特点，品牌知名度现状等因素我们给出的建议。这样做就不会对现有品牌有任何不利的影响。
