简介
成功应对公关危机有六个法则。
一、不是所有危机都需要道歉。
二、直接责任人来道歉。
三、道歉内容需要坦诚，表达悔意，承诺做出改变。
四、道歉形式需要结合受影响地群体范围决定。
五、准备好的情况下快速道歉。
六、用有亲和力的沟通方式道歉。
本文将用美联航的一次公共危机事件详细讲解如何使用这六个法则。哪些是错误做法？怎样做才是正确的？
美联航糟糕的危机公关让事件不断升级
美国联合航空公司4月9日从芝加哥飞往路易斯维尔的UA 3411航班上一名自称是医生的华裔男子被3名警察从座位上强行带离，混乱中男子嘴部被打出血，疑似一度失去意识，随后躺在机舱走道上被拖走。这是危机的开始。美联航在这次公共危机的处理过程中完美的展现了一个经典的反面案例。下面让我们看看美联航的管理层是如何火上浇油迅速让危机升级的。他们的做法都是您应该避免的。
美联航UA 3411航班的乘客Audra Bridges拍摄的视频在社交媒体上疯狂转播后美联航股价并没有即刻下跌。一天以后的周一（4月10号）美联航股价攀升近1%。这个时候公众的反应是把这次事件看成一次性的偶发事件。不过美联航CEO Munoz在事发后还是做了快速回应。回应中只是就超售机票造成了这次冲突而道歉。另外在致员工信中Munoz了安抚员工。Munoz表示涉事员工遵循了既有操作守则。他说乘客具有“破坏性和冲突性”。美联航管理层对事情的回应一下子把公众激怒了。其结果是美联航股价周二一度跌超4%，成为标准普尔500指数中表现最差的股票。最终该公司股价跌幅收窄至1.13%。社交数据统计公司LikeFolio创始人Andy Swan表示：“事件在CEO回应后升级。他们在火上浇油。”Swan指出投资者不再将此次事件看作一次性的偶发事件。他们现在开始对美联航管理层处理危机的能力提出质疑。这是美联航股价今日开始下跌的原因。“这对股东来说是一件大事。”Swan补充称，美联航CEO Munoz的道歉信以及之后给员工的信几乎“重燃了危机”。根据他观察到的数据，本次事件在Munoz的道歉信和致员工的信公布后在社交媒体上掀起了第二波和第三波高潮。Swan指出：“当管理层站出来后——他们以最冒犯人的方式站了出来——你开始看到负面的内容飙升。美联航招来了许多非常负面的内容。”
批评声音随之而来铺天盖地。美联航歧视亚裔人口。美联航声称的随机选乘客下机实际上是按照票价低的原则选乘客。白宫开始关注这个事件。历史上美联航恶劣对待乘客的事件被一件件挖出来重新曝光……CEO Munoz马上意识到自己犯下的错误。他在4月11号发表了第2次道歉。他的最新发言中表示同情并表示歉意。他还表示将对局势及其政策进行“彻底审查”。他承诺结果将于4月30日前公布。Munoz在声明中称：“在这次航班中发生的可怕的事件引起了我们所有人的许多回应：愤怒、生气、失望。我感同身受所有的情绪，最重要的是：对于发生的事，我深表歉意。像你一样，我继续对于这次航班中发生的事情感到不安。我深深地向被强行拖出航班的客户致歉，也向所有该航班的乘客道歉。没有人应该受到这样的错误对待。“我要你们知道，我们要承担全部责任，我们将努力使之正确。”他补充说。遗憾的是美联航已经无法挽回其已经造成的恶劣的负面影响。下面我们用这六个法则来分析一下美联航的这次危机公关。
第一法则：不是所有危机都需要道歉。
那么如何判断是否需要道歉呢？我们可以用4个问题来判断。第一个问题：企业是否犯了错或被认为犯了错？回答这个问题的关键点是企业要克服心理惯性或者法律视角惯性。美联航就是没有克服法律惯性。他们一开始的判断是自己有航空法支持超售。自己有权力强制乘客下机。这个判断是第一次申明背后的原因。第二个问题：这个错误是否严重？错误越严重企业道歉就需要越快速越真诚。第三个问题：公众会如何反应？对这个问题的回答的关键点是不仅要判断跟事件直接相关的个体的反应是什么，更要判断跟事件不直接相关的公众的反应会是什么。美联航在这里误判断了公众对他们反馈的反应。 第四个问题：企业是否承诺改变？关键点是道歉后必须有改变。美联航在其第一次申明中没有做出任何改变的承诺。
第二法则：直接责任人来道歉。
在公关危机中一旦确定了企业有错误需要道歉后第一个要回答的问题就是“谁来道歉”。这个法则就是直接责任人来道歉。这样会更容易向公众传递企业愿意负责的态度。这样更容易快速平息危机。这里有一条实战原则。那就是事越大直接责任人的级别就应该越高。美联航CEO作为最高直接责任人出来道歉。在这点上美联航是做的很好的。
第三法则：道歉内容需要坦诚，表达悔意，承诺做出改变。
在确定谁来道歉后下一个要回答的问题就是如何道歉。也就是道歉内容应该是什么？基于第三法则企业道歉的内容首先需要坦诚，不然不如不道歉。企业需要表达出真诚的悔意。这样受众才能感受到这份真诚。仅仅坦诚是不够的企业还需要拿出实际行动让受众相信企业会真的改变。在“道歉内容”上美联航第一次给到受众的感受是不坦诚和没有丝毫悔意。他们没有提供任何改变的承诺。正因为在道歉内容上的巨大错误让一个普通的事件快速升级为一次严重的公共危机。随后美联航重新回到法则一。他们研究了公众的心理。他们在第二次道歉中有很大进步但仍然有许多不足。
第四法则：道歉形式需要结合受影响地群体范围决定。
在确定了道歉内容后下一个问题就是用什么形式道歉。企业可以结合受影响地群体范围来决定道歉的形式。道歉的形式可以是公开的、私下的、书面的、口头的和视频方式等等。美联航选择了公开的道抱歉方式是没有问题的。因为这次事件已经引起了广泛关注。在事件升级后美联航还使用了私下的道歉方式向当事人进行了道歉和赔偿。
第五法则：准备好的情况下快速道歉。
在快速道歉这点上美联航做的很快。两次道歉的反应都在24小时以内。可惜的是美联航忘记了快速道歉必须有一个前提。这就是要在准备好的情况下才是越早道歉越好。美联航第一次道歉完全没有准备好。这让事件变为危机。第二次道歉还是没有准备好具体的改变承诺。他们最后承诺“要承担全部责任，我们将努力使之正确”。 这种承诺没有给出具体的方案和时间表。 这可能跟大公司内部流程复杂，无法在24小时内给出方案有关。对于美联航更好的选择是宁愿晚1-2天带着有诚意的方案道歉（比如他们可以用出价一万美金自愿下机， 出价最低的乘客得到这个机会的方法处理同样得问题）。 这样的效果远好于现在的这种没有实质内容的道歉。 现在的道歉无非打消人们对美联航的不信任感。
第六法则：用有亲和力的沟通方式道歉。
道歉时的沟通方式对最终的结果也影响巨大。第六法则告诉我们道歉时应该用有亲和力的方式和受众进行沟通。美联航在第二次道歉中有很大进步。他研究了公众的心理，从公众的感受出发去道歉， 如： “引起了我们所有人的许多回应：愤怒、生气、失望。我感同身受所有的情绪”；“像你一样，我继续对于这次航班中发生的事情感到不安”， 然后明确向受害主体道歉“我深深地向被强行拖出航班的客户致歉，也向所有该航班的乘客道歉。没有人应该受到这样的错误对待”。
一个成功的案例：Iphone4的天线门危机
Iphone4 的用户发现有时手机信号没有甚至丢失。这确实是苹果为了设计的完整性带来的性能的损失。大家都知道电磁波无法穿透金属。开始的时候产品团队在iphone底部用的是塑料，但设计团体坚持铝质材料保持设计的完整性，最后乔布斯低估了产品团队的建议， 同意用了铝制材料。造成了这个天线门事件。 刚开始的时候乔布斯觉得这些批评是针对他个人。他拒绝道歉。在其好友亚瑟莱文森的不断沟通下， 乔布斯在危机发生的那周五在苹果公司礼堂举办了新闻发布会。会上乔布斯说“ 我们不完美，手机不完美。我们都知道这一点，但是我们想要让用户满意。 ” 。“如何有人不满意可以退货“。 结果最终的退货率仅仅为1.7%。这个退货率还不到iphone 3的1/3。后面的结果大家都知道。 iphone卖断货了，要等2-3才可以拿到货。
乔布斯就是按照六法则成功的把危机变为了机遇。他在好友的帮助做出了正确的决定-去道歉。作为最高直接责任人他亲自出面道歉。他没有在没有准备好解决方案的情况下匆忙道歉而是在事件发生后的当周的周五进行了道歉。道歉内容简短易懂、坦诚并给出了不满意可以退货的承诺。他选择了新闻发布会这种公开的形式。这种形式让更多人可以第一时间了解到苹果的诚意。他的沟通方式是很有亲和力的。“ 我们不完美，手机不完美。我们都知道这一点，但是我们想要让用户满意。 ”
