非麦肯锡式咨询

简介

本文将帮助你理解一个全新的事物－＂非麦肯锡“式咨询是什么？对你有什么好处？

到底什么是＂非麦肯锡“式咨询？它和”麦肯锡“式咨询有什么不同？要搞清楚这个问题，我们需要首先搞清楚＂麦肯锡＂式咨询的特点。

咨询的标准流程是什么？

要搞清楚＂麦肯锡＂式的咨询的特点，首先得了解咨询的标准流程是怎样的？下图是咨询的标准流程。咨询需要完成3大类工作，分５步完成。

第一个工作是界定问题，由1-3步完成。第二个工作是结构化分析并制定战略，由步骤4完成。许多“PPT”类别的公司只做到这一步。第三个工作是基于战略制定出具体的计划并落地执行，由步骤5完成。中国大部分的营销公司和广告公司都只是在做这一块的事情。

什么是＂麦肯锡＂式咨询？

下面我们结合这个标准流程来了解什么是＂麦肯锡＂式的咨询。我们将从谁来做，怎么做之使用的工具和方法和怎么做之工作流程这三个方面来介绍。

一、谁来做？

＂麦肯锡＂式咨询一个项目组通常会由3个顾问（每天驻厂），1个项目经理（每天驻厂），一个副合伙人（每周驻厂2天），一个合伙人（每周驻厂1天）和一个资深合伙人（每月驻厂1天）组成。见下图。更多信息可以参考：＂麦肯锡＂ vs BCG：咨询项目收费PK，谁赢了？ – 知乎 (zhihu.com)

在这些项目成员中，真正做具体事情的是顾问。顾问是刚刚走出大学的毕业生。它们主要来自于名牌大学毕业或者知名商学院。顾问的职责就是项目执行。如下图，更多信息可以参考：在”麦肯锡”工作是怎样的的体验？

一句话，＂麦肯锡＂式咨询中咨询标准流程的5个步骤都是由这些名牌大学或者名牌商学院的MBA毕业生来负责具体执行的。项目经理的主要工作是管理团队，对顾问的建议给与指导。副合伙人的主要工作是开发新客户和维持客户关系。

二、怎么做之使用的工具和方法

这里可能就有人马上会产生一个问题。＂麦肯锡＂式咨询为什么敢用刚刚毕业的大学生或者研究生做咨询项目？答案就是他们拥有强大的方法论和工具体系。用麦肯锡自己人的话：＂我们的工作不是经验导向，而是方法论导向“。如果你到当当网上搜索”麦肯锡＂这个关键字，你会看到近２万本解释＂麦肯锡＂这些方法和工具的书。

有了这些方法论和工具的加持，＂麦肯锡＂式咨询只需要一个聪明（学的快），自信（不能在乙方这些行业专家面前气势上就会输一截。这会对顺利交付产生不利影响），年轻（有体力和精力应付＂麦肯锡＂式咨询极高的工作强度。这也是为什么许多人干了2-3年就不干的原因）的人就可以。名牌大学或者名牌商学院的MBA毕业生完美的符合这些条件。

一句话，＂麦肯锡＂式咨询中顾问在缺乏经验的情况下，需要依靠强大的方法论和工具体系来完成工作。

三、怎么做之工作流程

＂麦肯锡＂式咨询通过分工合作的流水线作业模式提高咨询项目的效率。它无法仅仅依靠强大的方法论和工具体系完成有水准的工作。比如：项目顾问只需要把自己的想法提供给印度PPT团队，印度PPT团队第二天就做出令人称道的PPT。这也是为什么＂麦肯锡＂式咨询在一个项目中要安排３个顾问而不是一个的原因。这三个顾问需要分工合作完成咨询标准流程图中的五个步骤的工作（若不涉及到落地，就只是前四步）。

简单的说，＂麦肯锡＂式咨询是一种以方法论为导向，基于分工协作，流水线式的咨询方式。这种方式的优势是容易规模化，相同项目人员配置情况下可以服务更多客户。另一个优势是咨询效果容易保持稳定而不会因为人的不同而出现大幅波动。每个人都是套公式得结果自然出入不大。＂麦肯锡＂式咨询实际上是把咨询这个本来非常定制化的服务尽可能变成了一个标准化的产品。＂麦肯锡＂式咨询工作流程和奔驰的生产流程很类似于。它们都是走规模化的流水线的道路。

什么是“非麦肯锡”式咨询？

跟上面一样。我们还是从谁来做，怎么做之使用的工具和方法和怎么做之工作流程这三个方面来介绍什么是“非麦肯锡”式咨询。

一、谁来做？

“非麦肯锡”式咨询真正的操刀人是合伙人级别的专家。与＂麦肯锡＂式咨询相比较，类似于一个是用知名专家给人看病一个是用主治医师给人看病。两者最大的区别就是经验。经验是影响咨询最终结果的因素中最重要的一个。为什么大部分人无论大小病都想选择专家也不愿意选择主治医生呢？经验的不同。咨询就像看病。咨询师（医生）都需要通过解决问题还给企业（个人）一个健康。解决问题的效果既取决于咨询师（医生）可以利用的方法和工具，更取决于咨询师（医生）的经验。

一句话，“非麦肯锡“式咨询中，咨询标准流程的5个步骤都是由合伙人级别的专家亲手完成的。

二、怎么做之使用的工具和方法

“非麦肯锡”式咨询中使用的工具和方法和“麦肯锡”式咨询中使用到的工具和方法大同小异。这就让“非麦肯锡”式咨询中专家亲自操刀的方式变成了巨大的优势。知名专家对医疗手段和工具的运用自然比主治医生的运用产生的效果要好。同样得道理，“非麦肯锡”式咨询的结果自然是高效解决问题，而不只是漂亮的PPT。

为什么方法大同小异？无论什么方法和工具，因为营销本质的逻辑是不变的，所以营销的方法和工具都是殊途同归。不然，麦肯锡也不会这么大方，毫不避讳的把他们使用的方法和工具公布与众。大家也就无法看到近2万本关于麦肯锡的书。麦肯锡这样做是很聪明的，对自己不会有任何不利的影响，但能大大加强大家对其“顶级咨询公司”的记忆。很聪明的品牌管理！

为什么专家亲自操刀的方式具有巨大的优势？让我们看一个真实的例子，一个年收入2亿人民币的企业，需要解决的问题是“企业如何取得10%的年增长率？”。影响收入的因素可能有很多，比如：产品，价格，渠道，营销，品牌等等。那么准确找到企业收入被哪些因素影响，以及每个因素如何影响收入就是整个咨询取得成功的关键点。要回答这个问题，要用到一些方法和工具。比如：我们用到的一些方法和工具如下图所示。

在往下落地的过程中，大家都可能用到一对一访谈这个工具了解什么因素如何影响着销量。但在一对一访谈中，如何问顾客问题才能了解到真相？这是一个基于客户反馈，不停的调整下一个问题的动态过程。世界上没有任何一个咨询公司能针对不同的顾客不同的回答，预测出所有需要问的问题。

市场上大概10%的“麦肯锡”式咨询公司能在其一对一访谈工具中给出具体的问法，如“请问您为什么买我们的产品呢？”。另外的90%的“麦肯锡”式咨询公司只能告诉顾问需要用到一对一访谈。可惜对于能提供具体问法的10%的“麦肯锡”式咨询公司还是无法拿到客观事实。像“请问您为什么买我们的产品呢？”这样的问题，能拿到只是客户加工过的答案。这些答案可能会受到顾客当时的情绪，或者你的奖品，周围人的看法的影响而跟客观事实不一致。甚至很多时候客户自己也没有想清楚为什么要买你的产品。

我们的专家调研中问的问题是这样的。“请问您第一次买我们的产品是什么时候？”，“当时是什么情况呢？”，“在哪儿买的？”，“买的时候有比较考虑过其他产品吗？”，“店员跟你说什么吗？”，“买了多少？为什么？”，“使用后感觉怎么样？”，“使用了多久？”，“之后又买过几次？”，“一直就用我们的产品，还是又换过别的产品？”，“什么情况下换的呢？” 。我们只请客户回忆事实，避免客户帮我们作总结，从而得到了最接近客观事实的信息。

这个例子类似于看病中的望闻问切。病根找对了，下面的治疗方案才有可能出对。病根找错了，下面专家在厉害，治疗方法也出不对。真正影响咨询效果的不是有哪些方法和工具可用，而是如何使用这些方法和工具。

一句话，“非麦肯锡“式咨询中使用的方法和工具与”麦肯锡“式咨询大同小异，但合伙人级别专家的实战经验能更有效的使用这些方法和工具，让每一步的咨询工作效果最佳。

三、怎么做之工作流程

“非麦肯锡“式咨询另一个特点就是“专家负责制”，即合伙人级别的专家会从头到尾，事无巨细，亲自执行咨询标准流程的1到5步中的每个细节，无论是战略还是战术的制定还是落地执行。

这样做的好处是巨大的。咨询中每一步的输出都是下一步的输入。上一步的输出错了，下一步的输出就会跟着出错。若一个顾问在“确定问题是什么”（类似于望闻问诊中确定哪里不舒服）这一步犯了错，出方案的人再有经验，也给不出正确的咨询方案（类似于治疗方案）。咨询效果也只会“差之毫厘谬以千里”。若一个顾问在”做什么“（类似于治疗方案）这一步犯了错，那么制定”怎么做“（类似于对治疗方法的具体实施，如做手术）这一步的人再牛，也得不到一个好的效果。这有可能就是“麦肯锡”式咨询在有如此强大的方法和工具，如此专业的分工合作的业务模式下会收到一些负面反馈的原因。不是“麦肯锡”式咨询的合伙人不行，不是顾问不优秀和不努力，而是咨询这个工作的性质决定了经验是成败的关键。顾问虽然有强大的方法和工具的加持（可以跳过自己从实践中总结提炼它们的过程），但经验却只能从一个一个实战项目中去积累。

“专家负责制”是一个合伙人亲自操刀，从头到尾，事无巨细来执行一个咨询项目。这种模式很类似于帕加尼的生产模式。帕加尼的每辆车都采用了大量纯手工打造。有多年经验的师傅利用自己的精湛工艺一步步打造出具有极致的性能的车。这种模式的好处就是避免了“麦肯锡”式咨询模式中因为年轻顾问经验不足对咨询效果的负面影响。其不足之处就是无法规模化。帕加尼的规模不如奔驰的规模大也是同样的原因。